Audible on nettipalvelu, jossa voi ladata itselleen audiokirjoja (toim. huom. erittäin kehittävää ajanvietettä paljon tien päällä viihtyvälle kaupparatsulle!). Kirjojen ja muiden äänitteiden hinnat vaihtelevat muutamista dollareista kymmeniin dollareihin. Käyttäjien on mahdollisuus valita kuukausittainen diili, jossa riippuen jäsentasosta hintaan sisältyy tietty määrä kirjoja kuukaudessa. Tämän lisäksi saat kaikki muut kirjat -30% ja kaikenlaisia muita etuja tietenkin. Houkutus kuukausittaiseen diiliin on kova, sillä alimmalla tasolla hinta ensimmäisiltä kuukausilta on vain 7,5$ ja lähes kaikki pidemmät kirjat ovat kuitenkin yli 20$ kerta laaki. Muitakin palvelun osa-alueita voisi käsitellä, mutta erityisen hyvän vaikutuksen palvelu teki yrittäessäni irtisanoutua.

Aloitin keväällä jäsenyyteni, johon kuului yksi kirja kuussa. Kesän aikana ja muutenkin minulle ehti kertyä kredittejä, joita en ehtinyt käyttää. Siispä päätin, että irtisanoudun palvelusta sillä pääsen milloin vain takaisin. Audible kysyi asiakastyytyväisyysnäkökulmasta miksi irtisanoudun. Vaihtoehtoja oli noin kymmenen, josta minulle sopi yksi vaihtoehto täydellisesti. Jatkaessani irtisanoutumista esiin tulikin tarjous vastaanottaa 20$ etukuponki mikäli kuitenkin jatkaisin asiakkaana. Pohdin hetken, mutta jatkoin silti tästä eteenpäin sillä en sitäkään rahaa ehtisi käyttää. Sitten tuli vielä viimeinen oljenkorsi: palvelu ehdotti, että laitetaan jäsenyyteni ”hold”-tilaan 90 päiväksi. Tällävälin minua ei laskutettaisi, mutta saisin kaikki muut edut paitsi sen ilmaisen kirjan kuussa. Kiinni veti, eihän tuossa ollut mitään hävittävää. Ehdin tammikuuhun mennessä kuunnella kaikki nykyiset krediitit ja miettiä sitten mitä teen.

Mieletön koukutusstrategia siis. Usein palvelutarjoajat eivät edes vaivaudu selvittämään miksi joku asiakas irtisanoutuu. Nyt audiblellä oli tarjota kaksi koukutusta, joilla sai kuin saikin minut pysymään asiakkaana vielä toistaiseksi. Ilman näitä suuri osa varmasti vain irtisanoutuisi ja unohtaisi koko palvelun.  Nyt joudun aktiivisesti tekemään jotain jos haluan että homma päättyy 3kk päästä. Otetaan opiksi tästä tarinasta!

… mutta…

Ostajat eivät osaa arvostaa erottautumisponnistelujamme. Asiakkaalle merkitsee vain hinta. Asiakas kilpailuttaa aina. Joudumme puhumaan väärille henkilöille. Ostajat eivät suostu näkemään ratkaisumme arvoa. Asiakkaat eivät osaa ostaa.

Kuullostaako tutulta?

Arvopohjaisen myynnin teorian jalkautus käytäntöön on edennyt siihen vaiheeseen, että alan yleinen jargon raikaa organisaation kuin organisaation käytävillä. Kuitenkin vain harvat ovat tähän mennessä onnistuneet rakentamaan sen pohjalle toimivia liiketoimintakonsepteja joista hyötyy niin toimittaja kuin asiakaskin. Myöskään kaikki liiketoiminta ei sovellu arvopohjaiselle lähestymistavalle. Jos myyt kynnysmattoja, ei sinun kannata perustaa myyntistrategiaasi kynnysmattojen ja asiakkaan ydinliiketoiminnan väliselle linkille. Toisaalta jos myyt puhtaanapitopalveluita asiakkaille joille toimi- ja tuotantotilojen yleiskuva ja häiriötön toimivuus ovat strategisia arvoja, voi tilanne olla toinen.

”Saapa nyt nähdä onko tämä taas jokin uusi tapa napata meidän rahat”, on asiakkaan rehellinen ja jokseenkin perusteltu huoli. Enää ei ole trendikästä verrata tuotetta tai palvelua, sen hintaa ja laatua, vaan myyjät horisevat arvontuottologiikasta ja kumppanuudesta. Hyvä niin, mutta jos mikään ei ole taustalla muuttunut, ei arvopohjaisella myynnillä ole paikkaa.

Ongelma on konkretian puute. Jo se että hyötyjä ja uhrauksia mietitään asiakkaan lähtökohdista on voitto sinänsä, mutta jos ylivertaista asiakashyötyä ei pystytä osoittamaan toteen on tuloksena vain huoneellinen kuumaa ilmaa. Useinkaan lisäarvon pukeminen euromääräiseen muotoon ei ole kovin suoraviivaista eikä aukotonta. Siksi se onkin niin vaikeaa, mutta myös äärimmäisen tärkeää.

Arvonluonti ei tarkoita pelkästään säästöjä. Arvopohjaisten ratkaisujen arvonmäärityksen pitää noudattaa samanlaista kaavaa kuin perinteiset investointilaskelmat. Jos tuotantolinjalle ostetaan uusi kone, paranee tuottavuus X prosenttia ja tehokkuus Y prosenttia jolloin investointi maksaa itsensä takaisin ajassa Z. Myös monimutkaisempien ratkaisujen vaikutukset näkyvät tuloslaskelmassa niin ala- kuin ylärivilläkin.

Mittaustekniikka ei vaan ole niin suoraviivainen mitatessa ratkaisuja, kuin mitatessa koneiden suoritusarvoja. Tuotetun arvon lähteet ja niiden taustalla piilevä logiikka täytyy selvittää ja verifioida yhdessä asiakkaan kanssa. Logiikan ollessa selvillä, voidaan sen päälle rakentaa arvoyhtälöitä joiden perusteella rahallisia vaikutuksia pystytään arvioimaan. Tämä prosessi on kuitenkin perusinsinöörille vaikea hyväksyä ja toteuttamistapa on vieras. Arvioiden totuudenmukaisuutta ei pystytä useinkaan aukottomasti todistamaan. Leveämmän paperilinjan tuomat, tuotannonohjausjärjestelmästä todennettavat tonnimääräiset lisäykset tuotantoon ja vähennykset hukkatuotantoon on helppo uskoa ja tulkinnoille ei jää tilaa. Keskitetyn palvelujohtamisen vaikutukset joustavassa muutosten hallinnassa, asiakkaan ajansäästössä, tehokkaammassa palvelutuotannossa ja paremmassa palvelulaadussa eivät ole yhtä suoraviivaisesti mitattavia. Mitattavissa ne kuitenkin ovat, muutamin oletuksin ja aktiivisessa dialogissa kumppaneiden kesken.

Useimmiten asiakkaiden vastalauseet ovat ihan järkeenkäypiä eikä niille välttämättä voi yhtään mitään: ”Ei ole rahaa”, ”Ei ole aikaa”, ”Meillä on jo” jne. Usein voi myös olla kyse defenssistä, jonka tarkoituksena on pitää rahapussin nyörit tiukkana. Tällöin voidaan selkeän tarpeenkin tapauksessa puristaa myyjää ihan vain periaatteesta. Joskus kuitenkin törmää aivan ällistyttäviin perusteluihin miksi ostaminen on mahdoton ajatus. Oheiset top 5 huonointa selitystä pistivät allekirjoittaneelle kyllä jauhot suuhun. Ei ollut enää mitään sanottavaa. Toivottavasti selittävänä tekijänä ei ole, että kaikki nämä vastalauseet tulivat julkisen puolen toimijoilta.

1. Moraalisesti arveluttavaa käyttää verorahoja

Tämä potentiaalinen asiakas oli aluksi hyvin innoissaan ehdotuksesta ja lähti markkinoimaan sitä sisäisesti organisaatiossaan. Jotenkin hän ei ollut tajunnut, että ko. palvelu kuitenkin maksaisi jotain toteuttaa. Tämän opittuaan puhelinlangat paloivat punaisena kun hän paasasi siitä, että julkisia verorahoja käytettäisiin jonkin ulkopuolisen palvelun ostamiseen. Suora quote: ”Olisi moraalisesti väärin käyttää verorahoja tällaiseen toimintaan.”

2. Ei ole mahdollista, että kukaan osaisi paremmin meidän asioita

Tälläkin prospektilla oli hyvin samanlainen lähetyminen kuin edellisellä: kaiken pitää tapahtua talon sisällä. Hän oli aivan hämillään kun ehdotin, että voisimme ottaa erään heidän haasteistaan hoidettavaksemme ja pistää asian kuntoon. Suora quote: ”Siis mitä, väitätkö sinä että te voisitte mitenkään tehdä asian paremmin kuin me? Ei, kyllä kunnilta pitää löytyä kaikki tarvitsemansa asiantuntemus talon sisältä.” Tiesin, että tässä vaiheessa ei olisi tarvinnut keskustelua enää jatkaa mutta järjen takomisen tahto ajoi vielä jatkamaan. Pienintäkään myönnytystä ei kuitenkaan tullut vaikka esitin miten

• olimme tismalleen saman haasteen kanssa painineet jo kymmenessä muussa kunnassa
• katsomme ulkopuolisina organisaatiota haastetta aivan eri perspektiivistä
• oman väen käyttäminen (+ kouluttaminen) näin massiiviseen kehityshankkeeseen veisi useita henkilötyövuosia verrattuna meidän toki yksikköhinnaltaan kalliimpaan mutta kokonaisuudeltaan moninkertaisesti halvempaan pariin kuukauteen.

Kysyttyäni kuuntelin kauhulla suunniteltua omaa resurssointia: 12 viiden hengen työryhmää tekee vuoden töitä. Tapaamisia viikottain ja kehitystyötä välissä.  Jep jep, hyvin ne verorahat kuluu noinkin.

3. Teidän palvelu on kyllä kaikin puolin parempi, mutta ostan nyt tuon kilpailijan palvelun kun olen halunnut sitä pidempään

Ehkä koko kevään pysähdyttävin vastalause, joka osoittaa että ostopäätöksenteko ei todellakaan aina ole järkiperusteista. Prospekti oli saanut kahta esimiesporrasta myöten luvan ostaa havaittuun tarpeeseen ratkaisun. Herätettänyäni koko keskustelun monen vuoden talviunesta ja käytyäni vakuuttamassa pari esimiesporrasta (jotka olivat kaikki nämä vuodet kieltänyt oston), jouduin pettymään karvaasti asiakkaan todetessa tämän vastalauseen. Kuten aina, ei mitkään selittelyt enää auttaneet. Hän oli päättänyt.

4. Halpalentoyhtiö ei lennä täältä pääkaupunkiseudulle –matkustaminen kallista tai junalla hidasta

Tämä vastalause puolestaan on mainio esimerkki tekosyystä mikä keksitään, koska ei pystytä perustelemaan tai myöntämään mitkä ovat oikeat syyt olla ostamatta. Kyseisessä tapauksessa oli kyse palvelusta, jossa asiakkaan itsekustantamat matkakulut olisivat olleet mitättömiä suhteessa itse projektin laskutukseen vaikka käyttäisi Finnairin koneita. Haluttomana joustaa itsekustannetuista matkoista ehdotin itse palvelusta muodollista alennusta, joka kattaisi tarpeelliset lennot ainakin viideksi vuodeksi Finnairin hinnoilla. Jos syy olisi todella ollut matkakulut, olisi tämä myönnytys varmasti ollut riittävä. Näissä tapauksissa myyjänä jää harmittamaan se, ettei osannut kysyä oikeita kysymyksiä selvittääkseen missä oikeasti kiikastaa. Asiakkaalla jäi siis jotain hampaankoloon.

5. Olemme täydellisiä, kukaan ei voi auttaa meitä

Tähän törmää usein spesifillä alueella, mutta kerran prospekti melko leveästi esitti että he ovat kaikilla alueilla varmasti tehokkaimipia mitä löytyy ja että mitään parannusta ei ole mahdollista saada aikaan. Kun kyseessä oli vertailuakin sisältävä palvelu ehdotin vielä, että ottettaisiin heidät sitten ilmaiseksi mukaan sillä ehdolla, että jos kuitenkin löytyy mittareita joilla he eivät ole parhaita joutuisivat he maksamaan täyden hinnan. Vastaus tähän kuului: ”Meidän ei tarvitse tulla mukaan todistelemaan olevamme parhaita, sillä tiedämme sen jo.” Eivät sittenkään siis uskoneet omaan parhauteen?

Ihan vaan tutkimusmielessä päätin eräänä tiistai-iltana testata verkkokauppojen toimivuutta metsästämällä haastavaa tuotetta. Tarvitsin täydellisesti istuvan pikkumustan.

Surffasin useiden verkkokauppojen vaatehyllyillä, suurentelin ja pyörittelin tuotekuvia ja pelasin vakioveikkausta siitä, miten mikäkin kohta asusta istahtaisi päälleni. Risky business. Huonosti istuva pikkumusta olisi lähes yhtä hyödyllinen kuin kaviaarikuula teekkarisolun yhteiskeittiössä.

Pelin ratkaisi lopulta Nordstrom.comin verkkokauppa. Olin täysin myyty. Tai siis, minulle myytiin.

Juju oli nordstrom.comin käyttämässä, verkkokauppaan sulavasti upotetussa sosiaalisessa mediassa. Kyllä, boring, mutta se toimi poikkeuksellisen haastavien tuotteiden, kuten pikkumustien verkkomyynnissä erinomaisesti. Verkkokauppa ovelasti ohjasi tuotteen jo ostaneet naiset kertomaan uudesta leningistään ja vastaamaan sivuja selailevan potentiaalisen asiakkaan ostopäätöksen kannalta oleellisiin kysymyksiin.

Näin se kävi:

Pikkumustan myyntisivun alalaitaan oli koottu juuri kyseisen vaatteen asiakaskertomuksia. Kertomukset olivat niin hyvin koostettuja, että tuntui melkein kuin pikkumusta olisi jo käväissyt päälläni. Arvosteluissa mekolle annettiin perinteisen tähtiluokituksen lisäksi myös sanallista palautetta, pyydettiin kertomaan millaisia tunteita se oli herättänyt ja mitkä sanat parhaiten kuvasivat uutta ostosta. Hauska? Seksikäs? Elegantti? Monet lisäksi kanssa-shoppailjat kertoivat, millaisia kommentteja he olivat saaneet pikkumusta päällään.  Parasta mielestäni kuitenkin oli, että leidit (tai mistäs minä sen tiedän) kertoivat itsestään (”25-35 vuotias tiimalasivartaloinen laadun ystävä”), jolloin koneen ääressä istuneen verkkotutkijan oli helppo verrata itseään arvion kirjoittajaan. Myös ”normaalia napakampi – normaalia väljempi” asteikko soveltui erinomaisesti hyvin istuvan pikkumustan ostamiseen.

Vaikka netistä ostetun vaatteen palauttaminen on jenkeissä tehty naurettavan helpoksi, päätin ostaa vain yhden kappaleen kriteerini täyttänyttä leninkiä. Kolme päivää myöhemmin kotiovelleni kiikutettu coktailkutsujen katseidenkerääjä oli juuri sellainen kuin pitikin, täydellinen. Se ei kuitenkaan ollut tämän kirjoituksen pointti. Idea oli kertoa tarina hienosti rakennetusta verkkokaupasta, jossa kanssa-shoppailijoilta oikealla tavalla kysytyt oikeat kysymykset tekivät minusta tyytyväisen ja verkkokaupan mahdollisuuksiin entistä vahvemmin uskovan asiakkaan.

Monipuoliset tuotearvostelut sekä asiakkaiden kuvaukset itsestään sinetöivät ostopäätökseni

Edellä asetetut kysymykset ovat oikeutettuja, mutta liian kapeakatseisia. Arvopohjainen myynti on käsitteenä siinä mielessä harhaanjohtava että sen sisältämä teoria ei rajoitu myynnin työkaluihin ja toimintatapoihin vaan luo yrityksille uuden strategisen suuntaviivan, jossa kieltämättä asiakasrajapinnan merkitys korostuu. Uskon vakaasti että asiakasarvosta syntyy seuraava, yleisesti hyväksytty yrityksien noudattama ohjenuora, arvoketjun ja ydinosaamisalueiden jälkeen, tai ehkä pikemminkin niiden rinnalle.

Arvoketjun perusajatus on prosessitehokkuus. Siinä yrityksen eri toimintoja tarkastellaan niiden tuottaman (jalostus)arvon kautta. Turhat, arvoa tuottamattomat rönsyt voidaan karsia pois jolloin tuotannollinen tehokkuus ja laatu nousevat pääasiallisiksi menestyksen mittareiksi. Ydintoimintoihin keskittynyt strategia jalostaa tätä ajatusta eteenpäin. Kokonaisvaltaisesti paras lopputulos saavutetaan keskittymällä tiettyihin, sisäisiin kompetensseihin perustuviin osa-alueisiin ja kehittyä niissä markkinoiden tehokkaimmiksi. Näin kaikkia arvoketjun osia ei kannata pyrkiä tekemään itse, vaan jättää tietyt osat niiden alueiden erityisosaajille, eli ulkoistaa toimintoja.

Arvopohjaisen myynnin teoria pyrkii avartamaan tätä näkemystä. Sisäinen tehokkuus ja tuotannon laatu säilyvät menestyksen pakollisina ainesosina, mutta asiakaslähtöisyys antaa niille tavoitteen. Enää toimintaa ei pyritä ensisijaisesti kehittämään sisäisistä lähtökohdista vertaamalla omien toimintojen tehokkuutta kilpailijoiden vastaaviin ja sitä kautta etsimällä kilpailuedun lähteitä. Sen sijaan pyritään ymmärtämään asiakkaiden muuttuvia tarpeita ja mukautumaan niihin parhaalla mahdollisella tavalla, ottaen luonnollisesti huomioon omat kyvykkyydet. Näin kilpailuedun lähteeksi muodostuukin asiakastuntemus ja pysyväksi kilpailuedun lähteeksi läheiset kumppanuussuhteet asiakkaiden kanssa.

”Mutta kumpaan pitää panostaa enemmän, myyntiin vai markkinointiin? Kumpi on tärkeämpää?”

”Meillä markkinoinnin ihmiset eivät tajua mitään myynnistä ja puuhaavat vain omia kampanjoitaan”

”Meillä taas koko liiketoimintamme perusta on ammattimainen brändin rakentaminen ja siihen liittyvä markkinointiviestintä”

”Miksi myyjät ja markkinoinnin ihmiset on niin vaikea saada ymmärtämään toisiaan ja puhaltamaan yhteen hiileen?”

Niinpä. Tuo viimeinen kysymys on erityisen relevantti, kun huomioidaan jo lähes standardiksi muotoutunut vastaukseni tämän aihepiirin kysymyksiin.

Juju on siinä, että myynti ja markkinointi tähtäävät molemmat tismalleen samaan asiaan eli siihen, että syntyy vaihdantaa. Kansan kielellä: että kauppa käy. Vaihdanta on kaiken liiketoiminnan ydin. Sitä kautta syntyy positiivista kassavirtaa, josta viime kädessä muodostuu yrityksen arvo. Tämä viimeksi mainittu saattaa ”toisinaan” kiinnostaa erilaisia yrityksen palveluksessa olevia henkilöitä ja ulkopuolisia sidosryhmiä.

Tässä kohtaa on kuitenkin huomioitava, että maailmaan mahtuu valtava kirjo hyvin erilaisia liiketoiminnan konteksteja, liiketoimintamalleja ja toimintaympäristöjä. Asiakassuhdelogiikat ovat erilaisia: kuluttajamarkkinat vs. B2B-liiketoiminta. Suuryritysasiakkaat vs. pk-yritysasiakkaat. Tuoteliiketoiminta vs. palveluliiketoiminta vs. ratkaisuliiketoiminta.

Toiset bisnekset ovat markkinointikeskeisiä, toiset taas myyntikeskeisiä. Tätä voisi ajatella janana, jonka varrelle yritykset ripottautuvat liiketoimintansa luonteen perusteella. Toisissa päässä ovat bisnekset, joissa ostajien määrä on suuri, ostofrekvenssi on korkea, taustalla on etabloitunut tuotekategoria, tuotteet ovat samankaltaisia, kertaoston hinta on matala, mielikuvilla on suuri merkitys, ja niin edelleen. Tällaisissa markkinointikeskeisissä bisneksissä epäsuorat vaikutuskeinot ovat hallitsevassa asemassa vaihdannan aikaansaamiseksi.

Toisessa päässä on taas vähän ostajia ja tarpeet ovat uniikkeja, ostofrekvenssi on matala, kaupat ovat suurikokoisia, myydään komplekseja kokonaisuuksia, ja/tai toimitaan emergenteillä markkinoilla. Tällaisissa tilanteissa ostaminen on ammattimaista ja myyvän organisaation pitää nähdä paljon vaivaa asiakaskohtaiseen lisäarvon räätälöintiin ja demonstroimiseen. Tällöin myyntitoiminta, eli suoran vaikuttamisen keinovalikoima, on hallitseva kaupan aikaansaamisessa.

Monet bisnekset sijoittuvat kuitenkin jonnekin näiden ääripäiden välimaastoon, ja tällöin syntyy konflikteja myynnin ja markkinoinnin välille. Tämä korostuu erityisesti tilanteissa, joissa ostajasegmenttejä on useita ja osa näistä vaatii ennen kaikkea myyntityötä ja toiset taas enemmänkin markkinointia.

Tässä kohtaa muistutan, että tavoite on molempien lähestymistapojen osalta edelleen tismalleen sama: saada kauppaa aikaan. Mutta yhteispelin ongelmat nousevatkin siitä, että – niin kuin hyvin tiedämme – myynnin ja markkinoinnin keinorepertuaari on hyvin erilainen. Vaaditaan erilaisia kompetensseja, erilaiset prosessit, erilaiset aktiviteetit, eri ihmiset – ja ennen kaikkea erilainen tapa johtaa toimintaa.

Miten yhteispeli sitten saadaan toimimaan? Itse lähden siitä, että myynti ja markkinointi voivat toimia sujuvasti yhteen, kun seuraavat viisi peruselementtiä ovat kohdillaan:

1. Jaettu tavoite: Yhteinen vihollinen yhdistää. Myynnin ja markkinoinnin on yhteistuumin kalkuloitava ja päätettävä paljonko kauppaa tavoitellaan ja mistä asiakassegmenteistä.
2. Yhtenäinen arvolupaus: Yrityksen ja bisneksen arvolupaus on kirkastettava myynnin ja markkinoinnin yhteispelinä. Myynnin käyttöön tulee asiakaskohtaisesti räätälöitävä detaljitason arvolupaus, kun taas markkinointi viestii arvolupauksen kokonaislinjaa valituille kohderyhmille.
3. Aktiviteettien synkronointi. Kaikkien myynnin ja markkinoinnin aktiviteettien tulee muodostaa koherentti, sykronoitu kokonaisuus ja toimintaprosessi.
4. Selkeä prosessi päätöksentekoon. Kohdasta 3. seuraa, että toiminnan johtamisen pitää niin ikään olla yhtenäinen kokonaisuus.
5. Molemminpuolinen arvostus. Kuten parisuhteessa, yhteistoiminnalle ei ole edellytyksiä ilman, että kumpikin osapuoli arvostaa sitä mitä toinen on ja tekee.

Mutta mitä tehdä konkreettisesti, jotta nämä saavutetaan? Tässä muutama idea:

• Perustetaan kaupan aikaan saamisen sissiryhmä, joka kokoontuu säännöllisesti sparraamaan, ideoimaan ja ohjaamaan myynnin ja markkinoinnin yhteispeliä. Sekä myynti- että markkinointijohtaja osallistuvat tähän toimintaan.

• Tarvittaessa turvaudutaan ulkopuoliseen, neutraaliin myynnin edistäjään, joka hanskaa sekä myynnin että markkinoinnin ja tulee joksikin aikaa sisään organisaatioon voitelemaan yhteispeliä.

• Perataan läpi myynnin ja markkinoinnin aktiviteetit ja prosessit ja synkronoidaan ne toimivaksi kokonaisuudeksi. Samalla kirkastetaan arvolupaus ja asetetaan yhdessä myyntitavoitteet, joiden pohjalta myös kannustinjärjestelmä toimii.

• Luodaan päätöksentekorakenne, jossa molemmat dimensiot huomioidaan aina kun tehdään kriittisiä päätöksiä arvolupauksen, tarjooman, myynti- ja markkinointiaktiviteettien ja myyntitavoitteiden suhteen.

Juha Mattsson, 9.9.2010

Mitä myynnin esimiesten tulisi tehdä tällaisten, alisuoriutuvien myyjien tai jopa kokonaisten myyntiorganisaatioiden suhteen?

Kävimme läpi koko tiimimme ja keräsimme kokoon keinoja, joilla myynnin esimiehet voivat tarttua alisuoriutuvien myyjien haasteeseen. Emme puuttuneet tutkimuksessamme perinteiseen ”tulos tai ulos” –metodiikkaan. Lähdimme siitä ajatuksesta, että olemassa olevilla pelinappuloillakin pystyy saamaan merkittävän parannuksen aikaan.

Itse asiassa paljastui, että myynnin maailma tietää monia onnistuneita tapauksia, joissa koko organisaation läpi viety ryhdistäminen on saanut aikaan erinomaisia tuloksia. Alisuoriutuminen on hävinnyt, ja koko myyntiorganisaation tuloksellisuus on parantunut merkittävästi.

Monesti muutoksen ovat saaneet aikaan yksinkertaiset ja maalaisjärkeen pohjautuvat myyntijohdolliset toimenpiteet sekä käytännönläheiset myynnin työkalut. Sen sijaan yhä useammin kuulemme, että geneeriset ja irralleen jäävät myyntitekniikan valmennukset eivät tunnu purevan alisuoriutumisen ongelmaan.

Tässä muutama ratkaisun avain, joita löysimme:

Kirkastetaan myyntikonsepti. Mitä myynti on juuri tässä bisneksessä? Mitä myynti on meidän yrityksessämme? Jos ei ymmärrä isoa kuvaa ja kokonaistavoitetta, on vaikea motivoitua toimimaan osana sitä.

Selkeytetään myyntiprosessi. Jos tarpeen, kirkastetaan myyntikonseptin lisäksi myynnin prosessit ja polut eri asiakassegmenteille – detaljitasolla yksittäisine aktiviteetteineen, siten että muodostuu koherentti kokonaisprosessi.

Laitetaan myynnin tuki kuntoon. Selkeä ja konkreettinen myyntiprosessin kuvaus, CRM-työkalut, synkronoidut markkinointitoimenpiteet, markkinainformaatio, tuoteinformaatio, myyntimateriaalit ja kirkastettu arvolupaus, sujuva hinnoittelumekanismi, apujoukot tarjousten ym. laatimiseen, tarvittava perehdytys ja koulutus, tekninen tuki, ja niin edelleen.

Järjestetään myyjille käyttöön konkreettiset työkalut. Yleensä myynnin käsikirjan muotoon laadittu käytännönläheinen paketti antaa ihmisille valmiiksi mietittyjä toimintamalleja ja suoraan hyödynnettäviä esimerkkejä myynnin toteuttamiseen jokapäiväisessä työssä.

Implementoidaan yksinkertaiset seuranta- ja raportointimekanismit. Toimivan raportoinnin ei tarvitse olla rakettitiedettä tai monimutkaisia tietojärjestelmiä. Säännöllisesti raportoitavat avainparametrit riittävät.

Myynnin kampanjat. Suunnitelmallinen, kampanjamainen fokusointi kulloinkin tiettyyn myynnin haasteeseen auttaa korjaamaan toimintaa alue kerrallaan. Esimerkkinä uusmyynti, olemassa olevien asiakkuuksien säilyttämiseen ja aktivoimiseen tähtäävä myynti, up-selling ja cross-selling, CRM-talkoot, syklisyyttä eli organisaation stressiä vähentävä myynti, ja niin edelleen.

Sisäinen myynninedistäjä. Pestataan hommiin sisäinen myynninedistäjä, jonka tehtävänä on sparrata, innostaa ja virittää myyntikoneistoa osallistumalla päivittäiseen myyntitoimintaan sekä myynnin kehittämiseen osana myyntitiimiä. Tällaiseen pestiin sopii parhaiten nuori ja myyntihenkinen, mutta samalla nopean ongelmanratkaisukyvyn omaava sekä myynnin analytiikan rautaisesti hallitseva henkilö.

Kannustinremontti. Sitä saa mitä tilaa. Kannustimet ovat usein liian monimutkaisia ja jäävät siksi myyntihenkilön näkökulmasta etäisiksi. Toisinaan löytyy ristiriitaisia tai vääränlaiseen toimintaan tähtääviä kannustinelementtejä. Monesti auttaa yksinkertaisesti se, että annetaan ihmisille ”käyttöohje” kannustinjärjestelmään – miten optimoit oman tuloksellisuutesi.

Johtajuutta myyntiin – ei managerointia. Johtamistaidon peruselementit kunniaan, kuten esimerkillä johtaminen, tinkimättömyys, luottamus, jne. Myyntitoimintaan osallistuvien henkilökohtaisen motivaatiorakenteen rehellinen ja avoin käsittely ja optimointi on usein avuksi.

Kanavastrategia ja jälleenmyyntikumppanuuksien johtaminen. Kanavien ja jälleenmyyjien tuloksellisuuden parantamiseen löytyy kasapäin tutkitusti toimivia keinoja. Vääränlaiset tai vanhentuneet jälleenmyyntikanavat voivat johtaa myynnin tökkimiseen.

Jotta asia ei jäisi akateemisen viisastelun tasolle, olemme rakentaneet tutkimuksemme perusteella myynnin esimiehille suunnatun kokonaisuuden, jonka ensisijainen tavoite on saada alisuoriutuminen häviämään myynnistä ja samalla antaa uutta potkua koko myyntitiimille. Lähtökohtana on myynnin kokonaiskuvan hahmottaminen yllä olevien teemojen pohjalta ja yksinkertaisten mutta toimivien ratkaisuiden käyttöönotto.

Symbioosin tiimi, 8.9.2010